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“王者”心法:经营之神王永庆独家管理秘笈_现代阅读

时间:2019-01-01 21:33来源:未知 作者:admin 点击:
随着中国经济的腾飞,中国企业快速茁壮成长,为增强市场核心竞争力,学习国际企业先进管理经验成了必要的共同选择。台湾台塑集团作为汇集中西方先进管理思想的华人企业,无疑是学习的榜样,特别是经营之神王永庆作为台塑集团创始人,其一生心血所淬炼的管理思想更是大陆企业追赶国际同行的捷径。本书是作者在台湾台塑集团实地调研,采访了上百位台塑集团中高层及王永庆先生的众多亲朋好友的基础上撰写而成。全书参考了近千万字的台塑相关资料,其中很多都是独家秘闻。本书分为上下两篇,上篇主要介绍台塑王永庆管理经营理念对企业永续经营所产生的影响;下篇侧重于阐述台塑王永庆管理理念所包含的企业社会责任思想。2013年8月15日下午2点30分,上海书展——“书香中国”上海周,《王者心法:经营之神王永庆独家管理秘笈》新书首发,作者袁飞亮相上海书展,与读者进行了非常热烈的交流和互动,并为在场的读者带来了一场异常精彩的交流研讨会。学习同行的先进经验正在成为央企自强求变的外部动能。作为国务院国资委第一代掌门人,李荣融扮演央企此轮学习风潮最早的幕后推手角色。在国资委主任任上,李荣融就开始力推央企学习台塑集团王永庆管理思想,并以第一主编身份领衔“王永庆管理思想”丛书的编辑工作。李荣融认为,借“王永庆管理思想”丛书的出版为两岸企业的经营管理水平与世界接轨起到抛砖引玉的作用。步中石化后尘赴台取经的分别是中石油和中海油,分别由两家公司高层带队前往台湾学习台塑王永庆管理思想。三大石化巨头学习团成员以公司部门主管和集团高层为主,凸显三大石化巨头对台塑学习的高度重视。一位中石化集团部门负责人表示,学习台塑经验能给我们带来很多意想不到的收获,特别是台塑集团的信息化管理令人印象深刻。知情人士透露,目前中石化正投入巨资全面提升整个集团公司的信息化水平,以期在市场竞争中更胜一筹。国资委副主任邵宁认为,制度建设是企业健康稳定运行的基础,在这方面,台塑2715项制度从设计、运行到监督、改善,整个流程都实现电脑化管理,管理的信息化和精细化程度令前往学习的中央企业负责人由衷感到佩服。台塑这套东西也是根据台塑的管理文化、根据王永庆先生的管理理念、通过信息化的工具实现的。这些需要我们创造性地应用,而不是简单地学习和模仿。中粮集团有限公司总裁于旭波称,向台塑学习不但要学台塑经营管理的方法,更重要的是学台塑“止于至善”的经营理念,即对成本和质量的执着追求,这对我们企业打造核心能力,提高超越对手的产品和服务很有借鉴。据了解,作为王永庆管理思想丛书第二本的《“王者”心法——经营之神王永庆独家管理秘笈》于8月15日正式首发,得到了10家世界500强老总和数十位产、官、学名家的共同推荐,刷新了同类型书籍的名家推荐记录,凸显社会各界对台塑王永庆管理思想的高度认可。“十年磨一剑”是原国资委主任李荣融主编“经营之神”王永庆管理思想的时间维度。近日,王永庆管理思想丛书第二卷《王者心法---经营之神王永庆独家管理秘笈》正在付梓发行,标志由国务院国资委主导央企的学习范本又增加了一个新的选项。2003年,时任国务院国资委主任的李荣融亲任王永庆管理思想丛书第一主编,十年内预期将出版丛书四卷,为大陆企业的发展提供可资参考的经营坐标。6年前,丛书第一卷正式出版,在两岸企业界引起极大反响,此次出版的第二卷预计将把两岸企业交流推向新高潮,并得到了吴敬琏、林毅夫及10家世界500强老总的联袂推崇。与丛书出版同步推进的是央企赴台向“经营之神”王永庆取经。王永庆此前曾表示,要学习台塑经验一定要来实地操练才能有所收获。为此,由国资委改革局牵头开始组织央企赴台塑学习,拉开了央企赴台集体学习之旅。据了解,在此轮学习风潮中,三大石化巨头抢得头筹。五年前,时任中石化集团总经理苏树林带领数十位中层赴台塑进行为期10余天的交流,收获颇丰。随后,中石化又组织了第二次赴台学习交流团。紧随中石化后尘的是中石油和中海油,此外还有其他非石油行业的央企组团赴台学习台塑管理经验。据了解,目前已经有10余家央企超过500多人的中高层赴台交流学习。王永庆董事长在继承中华文明传统,创建现代企业文化方面很有他的独到之处。他真正做到了“取其精华、弃其糟粕”。因此,我们不只要传播他的业绩,更要传播他的理念和方法。只有像他那样,使用对比分析的办法,才能把握本质,才能见到实效。台塑的制度创新是管理“创心”,这是西方管理学当中所没有的。这是无形的财富,分享王永庆先生的经营管理思想,将会激励更多的大陆企业家,创造财富,奉献社会。也许是我们自以为尊商之路还短,学习经营之道,总习惯去远方的世界上寻找老师,却往往忽略了身边的。王永庆被称为“经营之神”,他究竟“神”在何处?王永庆是华人企业家中为数不多能够在经营管理上开山立派之人,有“台湾经营之神”的盛誉,他的“压力管理”和“激励管理”方法直到今天都对中国企业有很大的影响。本书作者曾对台塑进行过深入的调研,拿到了许多不为人知的资料,并对王氏管理中的“永续经营”和“社会责任”做出了自己独到的解读,在同类作品中更胜一筹,特向大家推荐。刘震涛,江苏省启东人,教授。1960年7月毕业于清华大学动力系并留校任教,曾担任自动化系副主任、校科技开发部副主任等职。1986年6月—1989年4月,任国家计划委员会国外贷款局副局长、外资司副司长。1989年4月—2003年10月,先后任国务院台湾事务办公室经济局局长(同时兼任国家计委台办负责人)、海峡两岸关系协会副会长。现任清华大学台湾研究所所长。袁飞,湖南衡阳常宁市人,2001年—2007年先后毕业于吉首大学、华东政法大学、中国科技大学,分别获得文学学士、法律硕士、管理硕士学位,曾经工作于湖南水口山有色金属集团有限公司、中国平安保险(集团)股份有限公司、中信银行,现为《第一财经日报》资深记者、清华大学台湾研究所访问学者。风停雨驻,历经无数个春夏秋冬,深埋地下的贝壳杉重见天日。它被人远渡重洋运到台湾高雄,被台塑集团创办人王永庆一眼看中。高雄是台塑石化王国的发源地。有感于缘,一生节俭的“经营之神”王永庆花巨资买下了这棵万年奇珍,这个异乎寻常的奢侈举动震惊了台湾企业界。作为平生第一件珍藏品,王永庆把它安放在台塑企业文物馆中尽管深埋数万年,这棵奇珍依然蕴含着生命力,坚硬的躯干仍然可以打造成远航的桅杆。在经营之神眼中,这是一种穿越时空力量的传承,象征永续的生命力!万年奇珍蕴藏着企业延绵不绝的精神寓意,作为传统文化的忠实信徒,经营之神以东方文明特有的含蓄方式表达了台塑精神薪火相传的愿望。王永庆认为,企业永续经营不仅是公司组织的有形延续,更是精神价值的无形传承。企业文化是企业永续经营的根本心法,它是由经营理念长期孕育而成的思想与行为的典范。台湾经营之神王永庆一生心血铸就的经营理念,即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化,并且以“止于至善”作为最终努力的目标。由于客观环境频繁变动,任何事物永远都达不到至善境界,但是经由各部门员工永无休止的追求,构成了推动企业不断提升经营绩效及竞争条件的原动力,企业得以不断扩充发展,达到“永续经营”的境界,同时坚持取之社会、用之社会的宗旨,持续“奉献社会”,回归自然。在台塑的多年经营过程中,王永庆深切认识到人性“由俭入奢易,由奢入俭难”,“由于人容易松懈而难以保持紧张的天性,所以企业经营若要成功,首先必须思考如何维持永不松懈的经营态度。”时任台塑总管理处总经理室主任兼财务部经理的杨兆麟(现为总管理处总经理)曾经被王永庆请进办公室进行训导:在台湾做生意,生意交际要有原则,不能去不正常的地方,公司对去舞厅这种交际场所的消费没有预算,不可报销,因为这种交际伤害了员工和家庭,长远看,对企业也有伤害,会污染了企业文化,从舞厅交际所得的这种钱,不赚也罢。在台塑公司内部营运中,必须由企业领导者以身作则,凡事有所异常,必须追根究底,谋求合理化解决,以“止于至善”为终极目标,永无休止地追求,才能藉持续谋求合理化的过程,凝聚企业各层人员的共识,普遍养成追求合理化的习惯,随时随地检讨现状中所存在的种种不合理现象,并设法改善,以此锻炼全体员工具有竞争力的经营“体质”。王永庆认为,企业经营要有所成就,并且能够长久维持发展,主管人员必须集中所有精力,心无外物专注于一切有关经营的事物,包括内部管理、市场开发以及研究发展等,持续不断地追求绩效的逐步提高,以此维持企业不衰退的竞争力,确保企业立于不败之地。“就好像运动比赛一样,每一位参赛的选手都希望获得最好的成绩。为了达到这个目标,平时就要持续不断勤加练习,强化竞争实力,到时才能争取到好成绩。即使在比赛中真的取得了胜利,也不可松懈,因为其他选手在这次失败后会更加认真练习,希望在下次比赛中能够超越别人。”在企业经营上,维持竞争力是一种挑战,只有具备勤劳朴实的生活习性和工作态度,才能够持之以恒地专注于企业经营,既不为外物的引诱而分心,也不为经营工作的繁杂艰难而厌倦或退缩。“维持俭朴的生活让各种欲望减少,这样就比较不会受到外物的引诱和干扰,对于工作更能够专心投入,事情就会做得更好。可以说,台塑事业的成就就是在此基础上一步步建立起来的。因此,这个基础绝对不能动摇,而且必须始终抱持这一俭朴生活哲学。”王永庆说,“勤劳朴实的精神让人做事规规矩矩,不走捷径,不搞关系,所以也不会产生依赖心理。”针对王永庆朴实的经营理念,年轻一代曾提出质疑:“欧美先进国家的年轻一辈没有吃苦经历,社会照样很发达,为什么我们一定要吃苦才行呢?”对此,王永庆回应说:日本人统治台湾的时代(1895—1945年),不让台湾百姓接受工业教育,导致台湾人民的工业知识很贫乏,使得后来很长一段时间,台湾经济仍然没有适当的工业基础,导致台湾企业在追求事物进步的合理化方面,相当长时间停留在较粗浅的农业经济阶段,因此,台湾企业运营的规章制度和行为秩序,处处都显现出矛盾和混乱现象,导致努力的力量被无形中互相抵消,甚至最后发挥不出力量。而欧美先进企业的工业基础,经过数代知识经验的积累,已具有坚实的基础。也就是说,它们已经拥有一种无形的内功力量,即使在生活、工作上略为松懈,也能维持相当大的进步局面。而台湾企业根本不具备这种累积力量,要和它们比,必须先扣除这些先天条件,扣除以后,台湾企业还剩什么呢?“没有工业基础,也没有吃过苦,精神力量就发挥不出来,这样下去,台湾的前途很令人担忧。要谈革新,要追求光明的前途,首先就必须认清自己缺乏工业基础,定下心来,心甘情愿地刻苦追求增补,一点一滴建立基础,除此之外,恐怕没有其他好办法。”在台塑集团的经营管理营运中,王永庆一直十分重视“勤劳朴实”的精神(见图1-3)。王永庆认为,“勤劳”在不同时代,基于客观环境的变化,应该有不同的内涵。处在现代知识社会,所谓“勤劳”,其实质含意应该是兼指勤于劳动和勤于运用脑力智慧的力量;对于企业的经营实务而言,就是必须通过“不断”的检讨和改善,谋求管理作业的合理化。而所谓“朴实”应该是简“朴”的生活习性和“实”事求是的工作态度。对于企业经营作业而言,就是必须以“实事求是”的态度和“追根究底”的精神,通过不断的检讨和改善工作程序,点点滴滴谋求管理作业的合理化。在台塑五十多年的发展史上,九成以上的公司利润曾经来自于点滴成本的改善,而不是来自于提高价格。司马迁在《史记·货殖列传》中写道:“夫纤蔷筋力,治生之正道也,而富者必用奇胜。”意思就是要精打细算、勤劳节俭,这是人“谋生”应该遵循的原则,但是若想发大财,必须再具备超群的本领、专一的心智,才能达到目的。“一个企业的成败,完全以管理质量为关键,管理质量好就能成功,否则就只有失败。”王永庆说,“管理作业合理化是企业运行的利器,同时也是企业的社会责任。如果企业的个别员工都能够勤于工作,但是却因为组织结构不健全、职责不分明,或者作业流程不合理,个别员工努力的成果必将被管理不善抵消掉,造成‘事倍功半’,成效不彰,公司成本高,结果又会影响员工的工作士气。一段时间以后,他们原先勤奋工作的态度就可能转变成为消极、被动,终至整个企业工作效率低落,营运绩效不佳。”在台塑的经营理念中,企业经营管理就是要对每一件事的“异常”现象进行“追根究底”,知道事情的起因结果、来龙去脉,当懂得“做事的道理”,并从基层工作单位做起、从“根本”出发。王永庆认为,从事企业经营先要有“节俭”精神,这是企业生存的根本,经营管理第一讲究成本,随时要避免人、事、物、成本的不合理。成本不合理的现象就是浪费,“浪费”就是不懂经营管理的表现,追溯到底,便是不懂“事”理,昧于始,根之不固,则叶不茂。懂得事的根本(成本),员工就会自觉节省“物料”,做事会更注重“质量”,保障了做事的质量,整体管理质量随之提高。台塑数十年的经营实践证明,管理合理化是永无休止的追求过程。至于经营者能不能长期持续致力于此,并殚精竭虑为建立企业长久的坚实基础而努力,永不懈怠,基本上取决于其所秉持的心灵理念。“理念”和“行为”之间存在密切的相互影响关系,一个人的“理念”很大程度上会影响其个人“行为”。同样,企业理念也会引导企业经营的方向和所追求的目标高度。王永庆认为,如果经营企业的最终目标纯粹只是为了“赚钱”,那么当它在赚到巨额财富以后,由于目标已经达成,经营者在经营心态上就有可能因为感觉满足而导致松懈,甚至因而造成企业的衰退。反之,如果经营企业能够同时兼顾本身利益的追求和对社会的贡献,才有可能基于对社会的使命感,持续不断努力追求更为良好的经营绩效,在赚取利益的同时,也对社会作出更大贡献。所以企业经营所追求的真正目标,应在于“创造社会需要的满足”,并且在辛苦工作的过程中,开发管理智慧,藉此谋求下一循环更好的经营绩效。管理合理化对于企业的运营而言,好像是铺设顺畅而有系统的“轨道”,促使企业各功能、各项事务都能在“轨道”上顺利运行,并且产生预期的良好效果,因此它是一项基础性的“建设”工程,关系企业的发展前途。另一方面,管理合理化由于缺乏客观明确的衡量标准,不像生产线上的运作,有生产数量及产品质量标准可以衡量生产效率,因此容易遭到忽视,甚至不知从何着手。特别在从长期容易赚钱的荣景中突然转入经济不景气之时。所以,只有加强管理合理化才能求得企业永续发展。但由于此工作既辛苦又乏味,很难激发意志,只能耗费苦心去追求。对于企业而言,谋求管理合理化的基本意义,应该在于维持人与事的精简。任何组织如果违反了精简的原则,都有可能导致成本高、效率低的后果,包括员工的工作潜力无法正常发挥出来,事务的处理顺序也易陷入混乱,两者交相作用的结果,会使得员工的工作意志逐渐变得消极,甚至退化。“企业的人与事必须维持精简,就像人体应该避免肥胖臃肿,才能确保健康灵活的道理完全一样。人体要避免肥胖臃肿,必须有适当持续的运动及锻炼,企业要保持健康而灵活的体质,也唯有经由人与事的精简而达成。”王永庆说。企业的经营效益,实际取决于各个管理步骤的精确与合理程度,所谓“企业化的经营”并不完全只是重视利润。由于经营利润必然遭受诸如市场环境变动等外在因素的影响,所以只凭经营利润,并不足以精确显示内部管理的实际成效。王永庆认为,外在市场环境好,促成利润提升,并不足喜;反之,市场环境差造成利润欠佳,亦不足忧。管理成效才是企业谋求稳定及长远发展的关键所在。企业管理工作必须针对经营活动的“每一个步骤”作彻底的分析与探讨,发掘隐藏在各个角落的缺失,并且采取适当的“改善措施”。而要发挥这一改善功能,必须掌握全盘经营活动的各个环节及单元,这需要依赖和实际相结合的经营数据来判断。如果企业经营的外在环境未臻合理,如处在偏高税率之下,为了逃避过重的税赋,企业一切经营活动的实际数据必须加以隐匿,无法正常显现,缺失何在根本难以掌握,更谈不上要改善问题,强化管理。当企业通过钻漏洞的方式,才能排除不合理的偏高税赋时,在经营管理上必然偏离正轨,经营的力量便无从产生。不但如此,企业经营偏离正轨时,又会滋生诸多连锁的弊端,造成管理上的混乱。而一旦企业界普遍陷入管理混乱的情境,又会导致社会纪律及经济秩序失衡脱轨,阻碍整体进步。由此可见,企业谋求正常经营,需要各种条件的配合。就内部而言,经营者固然必须了解事物的道理,建立正确的经营理念,同时也有赖外在环境的正常化,才能加速促使企业经营步入正轨。企业谋求管理合理化,必须经由在管理实务中持续不断的检讨改善,才能达到良好水平。企业经营管理,并不是制订一套规章制度就算大功告成。规章的制订,只是初步建立了员工必须共同遵循的办事依据,如何有效付诸实施更为重要。为了有效实施规章制度,除了通过日常的工作训练,促使有关人员充分了解,妥善配合之外,在实施以后,也必须针对执行上窒碍难行之处加以检讨改善,并且配合客观条件的变化,或者主观要求层次的变动或提升,而作必要的修正。“就像为了维持良好交通秩序,并非制订一套交通规则就算大功告成,交通规则制订之后,必须让车辆驾驶人及行人熟悉有关规定,熟悉之余,还要设想出有效办法促使其切实严格加以遵守。除此之外,当环境变迁或实际需求有所变动之时,也要修正规则以资因应配合。如此才能维持良好交通秩序,促使车辆及行人各安其分,各行其道,交通来往井然有序,藉以提升交通效率,确保交通安全。”王永庆说。管理合理化的工作由各个层级配合推动,并且在日常工作中由上级人员训练下级人员,指出错误所在并教导正确方法。如此日积月累才能提升人员素质和管理能力,共同致力奠定坚实的合理化基础。这种基础的奠定和企业人员能力的提升,并非一朝一夕,而是持之以恒,才能逐渐累积实力,达到良好的水平。就企业经营而言,管理合理化乃是创造企业营运绩效的根源,而利润则是营运绩效的结果。换言之,管理合理化为“因”,而利润则是“果”。利润为有形的实体,而经由管理合理化以强化获利潜能的过程却没有具体的形迹可循,需要长期持续追求才能见效,所以往往导致企业在经营上虽然重视利润的追求,却忽略管理合理化的工作。恰似一心一意只想着收获,却忘了耕耘,其结果必定如同缘木求鱼一般,终不可得。企业为了谋求生存及稳定发展,会促使其所属各个部门都认真努力追求管理合理化,奠定坚实的经营基础,以此和同行在市场经济的体系中作公平竞争。管理合理化的工作,必须尽力贯彻,做到止于至善,才能发挥最大的经营效能。所谓“知止而后有定,定而后能静,静而后能安,安而后能虑,虑而后能得” ,以及“物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣”,凡此种种原理、原则,也都是企业经营的不二法则。而要“知止”,并一贯而下,达到“能虑、能得”的理想,即必须了解“致知”在格物,并且从格物着手,下工夫去追求。所谓“格物”,就是穷究一切事物的道理所在,也就是凡事都必须实事求是,追根究底。在企业经营上,也就是凡事要点点滴滴求合理化,并且以“止于至善”作为最终的理想目标。市场经济的运作基本法则就是“道”,企业贯彻合理化的工作,就是要谋求合乎市场经济的运作之道。而且唯有合乎其运作之道,才能求得生存及长远稳定发展。王永庆认为,企业经营勤加耕耘,持续不断谋求管理合理化,应该不单只是为了提升经营绩效的目的,实际也是企业经营者不可推卸的重大职责所在。企业界一旦疏于从事管理合理化的工作,在各项作业上必定任由种种异常现象存在而不知检讨改善,久而久之将造成腐败,导致企业本身的经营管理水平日趋下降,形成一股乱源。企业经营者若是懂得这层道理,即应知道谋求管理合理化不仅只是为了创造企业利润,同时也是防范制造社会混乱所必须。社会安定和百姓安居乐业,需要仰仗小而有为的行政领导,针对所有事物处理都能制订完整的规章制度,并促使人人遵守奉行。台湾地区政府相关公共工程管理部门,曾经制订了全套工程管理制度,把一切工程招揽及采购作业都经由计算机发送卫星网络,凡有意参加其工程承揽者,即可经由自设的计算机收讯设备,接收一切相关数据,由此对其发包工程作出成本精算,并通过电讯网络直接将报价数据传送至原工程发包机构,而且无论报价者多寡,发包者都可以在开标日由计算机自动依照报价高低顺序列出,做到公开化及公平化。工程发包机构就可以此选定报价条件最优者决标定案。以此作业方式,任何工程发包及采购案件都可以利用计算机卫星网络,做到数字化、透明化及公开化、公平化,完全杜绝人为围标及绑标,达到天衣无缝的境界。如此一来,数以千亿计的庞大公共工程经费就能够充分发挥其效益,而免于大量的流失浪费。尤其一旦人为围标、绑标等弊端完全杜绝以后,回扣自然跟着消失,人人所诟病的黑道也将无法生存,唯有改邪归正,将心思力量用于正途。“因此我们深信,‘政府公共工程委员会’将其所制订的工程管理制度全面贯彻落实以后,大家就会了解并醒悟,原来黑道的存在,完全是因为政府规章制度未臻合理计算机化所导致。”王永庆说。此外,台湾部分工商企业曾经私设两套会计账,用来逃漏税。凡是有心要逃漏税者,就必定不能、不敢实施计算机化管理,因此拖累这些工商企业也无法达成现代化的管理水平,从而损及其企业本身的竞争力。过去台湾多数产业,都是依靠传统勤劳美德所提供的优质劳动力,从事多元化的产品加工制造,求得蓬勃发展。但是随着时代潮流的进步,目前这些加工产业已经纷纷转移到人工便宜的海外地方,因此台湾今后的经济发展必然要依赖重整各项基础工业,同时力求产业的升级。基于此,台湾地区各企业就必须要追求“现代化管理”,才能达到效率化及竞争优势。王永庆认为,所谓的“现代化管理”,就是迈向多元制度的计算机化管理,即针对公司产销作业的经营管理,分为六大机能:营业管理、生产管理、资材管理、工程管理、人事管理、财务管理。各机能作业程序皆全盘规划纳入计算机处理,达成公司全面计算机化管理,促使各项管理机能相互之间构成一个关联整体网。各相关数据均逐项就源一次输入后,就由计算机做多层次的传输应用,在每一项管理计算机作业内充分发挥“相互勾稽”、“环环相扣”、“异常反应”及“跟催管理”的后续机能作用,在最终汇总于财务管理系统,编制出各种财务及经营管理分析报表,正确反映公司的实际经营状况,以利于各部门各自检讨经营得失,提高经营效率及总体管理质量。在致力于建设一个现代化社会过程中,除了必须推进工业化与经济的发展,带动民生富裕之外,王永庆认为,必须用心缔造合理化的生存环境,也是企业家义不容辞的社会责任。所谓“合理化的生存环境”,顾名思义就是社会上一切涉及公众的事情,都能遵循正常规则运作,达到公平合理的境界,产生良好的绩效。针对社会上所存在的种种弊端,虽然形形色色,令人目不暇接,但是如果追根究底探讨问题的根源,不难发现主要是因为相关规章制度有所缺失,普遍存在可以钻营不当利益的漏洞,一方面造成公共财产的严重损失,同时也由此滋生种种行为弊端,进而污染了社会人心,为害极其深远。因应改善之道,不外就是分阶段、有步骤地推动全面作业计算机化,遵循此就可以彻底杜绝当前普遍存在的逃漏税弊端。不但如此,在全面推动实施计算机化作业之下,逃漏税的可能途径会被全面堵绝,业者可心无旁骛,自然专注于正务,由此而引导工商企业遵循正规运作,进而强化经营体制,谋求良好绩效及发展前景。另一方面,企业经营纳入正轨,经由数字化、公开化和透明化的追求,也可以促使企业内一切采购及发包作业都趋向于公平合理,并且充分发挥激励公平竞争的机制。在公平竞争的大环境下,所有参与厂商就会竭尽所能,设法降低成本,致力于提高产品的性能和质量,藉以强化自己的经营体制,谋求良好的运行发展。经由政府及厂商规章制度合理化的努力结果,不但完全可以有效杜绝社会上所存在的种种歪行弊端,并且能够导正人心,激发积极性作为,促使整个社会朝向正常化的途径发展。在纾解社会进步阻力的过程中,自动转化为生产助力,既能“除弊”又能“兴利”,就整体社会而言,等于同时达到了“开源”与“节流”的目标。在台塑企业数十年的经营发展中,实行持久不休的“管理合理化”追求,让王永庆深刻感受到“止于至善”的重要性,即使平时要设法妥善处置一件事情,使有关各方都能感觉合理满意,或者是训练培养企业员工,使之具备正确态度和相关智能,都必须经过用心“思考”、“规划”及“执行”,才能达到理想程度,何况企业经营管理所涉及的内部人事问题经纬万端,加上外在客观环境变动迅速,必须妥善调适因应,才能稳定经营根基,相关工作繁复而艰巨。因此,企业经营管理合理化必须是永无休止的苦心耕耘,才能精益求精,日新又新,达到“止于至善”的境界。王永庆认为,知识的吸收是越追求越感觉不足;工作的改善也一样,越加勤奋努力,越感觉工作还做得不够完善,必须更加努力才行。如果没有用心在实务上认真追求,就不知自我的认真程度不足。唯有经过实际体验,用心追求,才能建立正确的经营理念,永远不以现状为满足,并且经由持续的改善来突破现状,求得创新及发展。为了谋求达成良好的经营成效,台塑集团针对企业经营上所涉及的各个环节,都能点点滴滴谋求合理化,并且以“止于至善”作为终极目标,持续不断地全力以赴,设法杜绝所有可能存在的浪费及缺失,将一切事物做到最为精简。因此,台塑集团凡是和建厂成本密切相关的各项重大费用开支,如设备的采购、工程营运成本的预算及发包,都可做到具有相当幅度的节省。再如工程进度的管制以及各项异常作业的排除,也都可做到具有相当良好的作业绩效,这些都有助于抑制总的经营成本,提升公司的对外竞争力。上述种种管理合理化的作为,实际已经成为台塑企业在经营上的一种“惯性”心理,并且由此产生了强劲的企业经营体制和竞争耐力,所以即使遭到极为不利的外在经营处境,台塑公司还是能够勉力克服。王永庆认为,经营之道在于讲求“开源”与“节流”,两者之间往往又相互依存,“能开源”者即“知节流”,“知节流”者即“能开源”。在企业经营中,所谓开源就是创造经营“利润”,而在竞争的市场上,唯有经过管理合理化的追求,设法杜绝一切有形无形的成本浪费,也就是尽其所能做到“节流”,有效降低“成本”,以低廉的“价格”条件强化市场竞争力,广泛开拓产品“销路”,达成创造经营“利润”的“开源”目标。由此可见,“节流即开源,开源即节流”,开源与节流实为一体两面。以台塑六轻建厂为例,六轻计划工程项目包括填海造地2 107公顷,炼油量2 100万吨/年,轻油裂解规模年产乙烯150万吨,大型石化相关中间原料工厂29座、麦寮工业港港域面积476公顷,水深达24公尺,可供26万吨级船只进出。其建厂规模创造了多项“世界第一”的纪录,藉由发电厂、工业港以及一系列相关设施的配合,可以有效降低总运行成本,充分提高竞争力。与此同时,充分应用台塑经由长期追求管理合理化所积累的经验规则,无论在工程发包,以及设备采购各方面,都做到数字化、透明化和公开化的计算机化管理,杜绝一切人为围标弊端,大幅降低建厂费用,大大提高了开工后企业的运行能力及对外竞争力。以电厂为例,麦寮六轻每单位的发电设备投资费用在700美元以下,在美国大约是1 000美元,在日本则高达2 100美元。此外,六轻其他各方面的建厂投资费用,相比之下也低廉许多。尽管国际间的石化产品竞争激烈,其他国外厂商也都走在台塑前面,可是因为台塑具备良好的建厂及营运成本优势,最终依然可以和他们保持良好的竞争力。图1-4为台塑六轻产业园建设前的环境。在很长一段时间内(1960—1980年),日本民营企业的有效经营管理基础给外界相当深刻的印象,但是在1990—2010年这段时期内,若干规模较大的日本民营企业却在不知不觉之间徐徐变质,走向衰退,以致很难听到日本大规模的民营企业有何种出色表现的消息。明治维新以后,在许多优惠条件鼓励下发展起来的日本十大纺(公司),在近一个世纪中都居于纺织界的领导地位,但后来的演变轨迹显示,它们在不知不觉中落到中小企业的同行之后,完全丧失了原有的风采。王永庆分析其原因并指出,这些大公司本来都具有良好的管理基础,面临竞争也都能够维持优势条件,因而缔造了良好的成就,但是也正是因为公司的营运情况良好,一切条件优越,长期以来人人都感觉无忧无虑,在“安逸”当中自然流于“放松”,所以逐渐走向衰退之路,这种演变也可以说是人性使然。日本十大纺的崛起和没落,在纺织业界是人尽皆知的事。这只是一个显例而已,其他各业的发展变动情况也大致相同。当企业发展到相当规模以后,一切自然趋向安定,如果没有居安思危的警觉心,必定会在安逸中产生松懈,逐渐走向衰退。日本十大纺享有盛名达一个世纪之久的历史早已成为过去。韩国企业也有相同案例,第二次世界大战后韩国几家大型企业依赖政府全力支持站稳脚步,当企业扩充至某种程度以后,逐步陷入僵化。至于美国和欧洲,企业的发展情形与日本类似,许多昔日称雄国际的大型企业,后来业绩都纷纷没落,大多陷入僵化困境,因而被迫大举裁员。这是企业盛极转衰的自然演变结果,若要避免,必须设法使大企业内的各个营运单位“自负其责”,以此形成“压力”,促其在压力下激发“切身感”。正如俗语所言:“树大分枝”,果树需要每年剪枝,否则就会影响果实的成长,这是自然之道,也是非常浅显的道理,但是对于这一事关企业存续的根本性问题,很多公司都坐视其自然演变,没有及时采取必要的因应措施。王永庆分析认为,主要原因在于若要区分各个单位的“责任制”,首先必须设立适当的“条件”及“目标”,使其单位成员产生“切身感”,非要努力达成工作目标不可。但要设定适当的条件及目标,其责任界线如何认定,本身往往就是一项重大的考验,因为无论是将标准订得太紧或是太松,都会影响到工作意愿,无法发挥责任制的效能。若要订得适当,具有合理性的标准,必须针对各个单位“已往”的工作实绩,加以分析,找出在理想状况下努力可以达成的目标,据以制订标准,使其单位人员能够认同,知道只要踏实认真努力,就能达成目标,因而乐于接受其标准,并基于切身感全力以赴。凡是经过充分实务历练的经营者,都知道应该遵循这一道理及途径从事管理工作。但是问题的关键在于以往的工作业绩都缺乏客观的数据,以致无从检讨分析认定其标准的适当性。可见管理工作若是没有达到相当高的程度及境界,就难以制订工作标准,据以合理实施工作责任制。另外一项症结就是企业的成员往往认为,公司规模大就表示有成就,而且根基稳固,因此毫无忧患意识,久而久之乃形成安逸的心态,导致公司各方面的管理作业逐渐僵化,经营态势也在不知不觉当中由盛转衰。上述日本十大纺,以及韩国和欧美的许多大型企业,都是在这样的转变过程中徐徐下坠,走向衰退。为了防止企业体过度膨胀,导致管理效率不高,一般也有将其经营业务加以区分,另外成立“子公司”的做法。在一段时期内,日本石油公司在其管辖之下,另外成立了20个独立的子公司,百分之百由日本石油公司投资,拥有全部的股权。随着业务的不断扩大,又进一步在这20个独立经营的子公司之下,再各设独立的子公司,从事一些如铺设道路柏油及整修道路等下游工程。这些设在独立子公司之下的子公司,总共有200个之多。换句话说,在日本石油公司之下共计有独立经营的子公司220个,全部总人数15 000 000人。其母公司的炼油产能每日80万桶,是当时台湾“中油公司”的13倍,占日本全国炼油量的18%,经营基础相当稳固,而且具有强势的竞争力。而早在数十年前,当时公司最高经营阶层就已经感觉到,为了避免营运机能的僵化,必须适度控制公司的经营规模,不可任其过度膨胀。因此,其母公司除了经营石油探勘及炼油等业务之外,其他石化衍生产品如裂解所产生的各种石化基本原料,以及PE、PP等中间原料,都是另外设立子公司独立负责经营,在同业中享有相当名气的日本石油化学公司,就是20家子公司当中的一家。此外,为了分散到各地就近销售柏油等产品,并兼营道路铺设及整修等承揽工程,在其20家子公司之下,又逐渐发展设立了200家子公司。这也是避免企业体过度膨胀,以致产生僵化的一种相当有效的作法。企业大多从小规模开始,在经营顺利的情况下逐步壮大,当发展到了一定规模以后,必须作长远的考虑,及时实行“单位责任制”,或者将其业务区分,另外设立“子公司”单独负责营运,使其责任分明,产生切身压力。否则如果企业规模不断扩大,仍然采取集中式管理,在各项事务变得错综复杂以后,其总公司的管理中心阶层负荷将日益加重,终至发展为超负荷,届时公司营运很快就会走下坡。在单位责任制之下,各单位接受所设定的工作目标,为了谋求达成目标就会全力以赴。不但如此,各单位在达成目标之时,若其努力结果超过目标,还能得到绩效奖励,有所获益,自然更会尽心尽力在工作上发挥。由此可见,不仅是当企业达到一定规模以后才开始实施单位责任制,甚至应该还要更早规划实施。日本石油公司在事业扩大以后创设了20个子公司,百分之百持有股权,此一经营体制和大企业的单位责任制类同,其经营管理机能的发挥,关键在于事业体的管理中心要能设定“合理”目标,使各个子公司引为“己任”,努力谋求达成目标,甚至希望有所超越,以良好绩效获得奖励。作为营利性组织,企业经营离不开利润的追求,没有经营利润不但无力开拓前景,谋求持续发展的动力,甚至可能因此而遭受难以为继的困境。但是企业的经营也不能只着眼于眼前的短期经营利润。王永庆认为,企业对于社会而言,除了致力于提供价廉物美的产品,以求对于经济发展有所贡献之外,也要具备足够的能力来照顾其员工,使员工在努力工作之余能获得安定的生活,而不至于流离失所。以此而论,企业致力谋求永续经营,不但是为其经营者的基本理想与愿望,同时也是一项圣神的职责所在。王永庆说,一旦企业必须以永续经营作为追求的最后目标,则在观念上及作法上就都必须要有一番深入的思考。在企业管理的方法层面上,对于经营所涉及的各项产、销、研发、人事、财务等事务,都必须持续不断谋求合理化,并且制订可行的规章制度,使其各项事务的运作都有明确依据可以遵循,以此提升工作的质量及效率。为了贯彻企业管理合理化工作,管理者凡事都要“实事求是”,以“一分耕耘,一分收获”的心态努力以赴,并且以“止于至善”作为终极目标,持续不断谋求贯彻。就人性而言,人一般都是在感觉有所欠缺或不足时,就会鼓起勇气、拿出意志,去努力追求。可是一旦达成目标,态度上就转趋保守,甚至有所松懈怠惰,以致引发衰败危机。所以企业经营除了讲究“管理方法”之外,也必须兼顾其根源的“人性”问题,规划实施“单位责任制”,以此激发企业成员的“切身感”,才能促使企业的力量生生不息,源源不绝,进而能够贯彻永续经营的宏伟目标。台塑集团作为石化原料的供应者,长期致力于管理合理化,降低成本,提供“价廉物美”的石化原料,不但能使客户获得经营助力,在供求之间缔结牢固的“合作关系”,当下游客户业务顺利拓展,也有利于台塑经营规模的扩充,由此形成一种良性循环。由于台塑企业能够主动顾及客户经营发展的需要,在供应价格上作自我抑制,尽可能提供价廉物美的原料,以“合理的售价”,赚取“合理的经营利润”,如此又会自我形成一种经营上的良性压力,防止因为赚钱容易而在不知不觉当中有所松懈,更要随时随地用心设法杜绝浪费,谋求精简。由此可见,台塑企业在经营上所遵循的,乃是一种“兼顾客我,利己利人”且能维系永续经营的精神理念,因此,才能在开创台塑企业宏远发展前景的同时,充分实践回馈社会的崇高宗旨。企业的经营者必须不断提升其追求的目标,才能长期持续自我鞭策,维持良好的经营体制,以谋求永续发展。一旦企业在追求经营利润的同时能够兼顾对社会的贡献责任,则将永远有一个宏远的目标等待其用心追求,不致有所懈怠。贝里尔?马卡姆在《乘夜向西》中写道:令死神望而却步的是永无止境的好奇心。企业要实现永续经营,避免死亡,同样需要永无休止追求“止于至善”的决心。在台湾经济发展及全球化的过程中,难免有景气循环和经营环境逆转的冲击,台塑企业亦难置身其外,免于逆境的考验,但是台塑集团最终皆能一一勉力克服,安然渡过逆境。推其根本原因,应归功于公司长期以来所建立的企业经营“理念”,以及基于此理念而引发的实事求是的持续性“作为”。王永庆和子弟兵们一直坚持认为:企业存在的基本意义,在于能够达到为企业本身创造合理利润,同时对社会作出良好贡献的双重目标。因此,经营企业的根本要务是必须尽一切所能,致力于谋求降低成本,提供价廉物美的产品。王永庆认为,永续经营是企业家不可逃避的社会责任,成就企业使命是对员工、股东、社会最基本的责任,公司经营不只是图利,还要追求“真、善、美”,不仅自己求利,别人、对手也要有利可图。基于上述理念,台塑集团在产品供不应求时,也不主动提高价格;而在外部经济不景气时,台塑往往担当顶天立地的高大角色。为了对消费大众提供价廉物美的产品,企业在经营上必须设法控制生产成本,提高产品质量,强化市场竞争力,并且致力于研究创新,开发新产品,藉以开拓业务领域,求得不断发展。除生产事业外,服务业的经营道理也一样,不但须致力于以低廉收费提供良好服务,并且要设法开发新的服务项目,使消费者感觉方便而乐于接受。总之,企业的生存发展完全依赖于其产品的市场竞争力。凡是能够维系良好竞争力的企业,就能获得蓬勃发展;反之,若企业一旦丧失竞争力,必然走向衰退。因此,经营者领导企业,凡事皆必须以强化竞争力作为优先前提。而竞争力的来源就是经由检讨和改善来谋求“合理化”,以及经由研究发展求得“创新”,唯有不断进行合理化及创新,企业才能求得持续发展。身为经营者,无论是基于对社会的责任感,以“取之于社会,用之于社会”作为追求目标,或者是基于为企业奠定长远发展的基础,都必须针对如何防止追求心的松懈作深思熟虑。王永庆认为最有效、最有意义的做法,莫过于将“永远追求更大贡献”作为企业的目标。为了对社会作出更大的贡献,企业就会鼓舞员工意志,持续扩充事业的规模,经营者会经常保持有一个必须劳苦心力去规划、去经营的心态,不断致力于提升管理水平,追求至善的境界。王永庆说:“我本人只受过小学水平的正式教育,所懂的道理非常有限,在事业上能够有一点成就,主要原因应该是:对于所认同的道理全力以赴,绝对不以任何理由退缩或迟疑。人的生命及其精力都有极限,必须全神贯注并且持之以恒,才有可能追求卓越。”由于企业管理的连贯性,其中一个节点的改善必然牵涉到上下游相关节点的相应调整,因此引发连锁反应,从而产生新的改善需求,导致周而复始的“追根究底”,新鲜感才会“没完没了”。企业管理者的职责就是把这种新鲜感整合成一个组织行为,形成强大的市场竞争力。“勤劳朴实”是“追根究底、止于至善”的基础,只有不停地勤劳工作、朴实生活,才会去“追根究底”达到“止于至善”的境界,只有这样企业才会有更强的竞争力,才可能提供企业“永续经营、奉献社会”的物质基础。基于上述环环推演,王永庆坚持“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”的十六字经营理念才有了一体贯通的逻辑力量。台塑像一艘航行在商海中的巨轮,价值理念是台塑劈波斩浪向前挺进的航标。台塑集团logo是台塑经营理念的符号载体,这个由公司员工以化学分子结构为型,自行设计的符号图像,由台塑集团所属的11个分支机构的徽标组成,其中包括台塑“四宝”(台塑、南亚、台化和塑化四大骨干公司)及三所大学和长庚医院的图标从外观看,由11个标志组合而成的台塑集团logo,是化学分子结构型,既像延绵不绝的波浪,又像环环相扣的链条。它的连锁造型表明公司之间纵横联系、互相合作及和谐圆融的意义,象征台塑企业体的一贯性和生生不息、延绵不绝的强大发展力。图中各公司的代表符号均取自中国文字的意象,其用意为弘扬民族固有的优良传统文化,在国际商场上独树一帜,以简洁有力的形态,加深大众印象及对台塑企业的信赖感。台塑“四宝”是台塑集团的四根支柱,是台塑的根基,而三所大学和医院代表公司的社会责任理念。这张“义、利”和谐统一的图(见图1-6)既勾画出公司不忘本的企业形象,又表明了台塑善尽社会责任的企业公民意识。王永庆希望通过logo的符号图像传播公司经营理念,期望台塑实现永续经营。在很多大集团聘请专业公司设计logo时,王永庆坚持自力更生,他认为子弟兵对企业文化更有“切身感”,能设计出贴近公司理念的标志。在台塑人眼里,寓意深刻的公司logo象征着企业延绵不绝的协同力和生命力,其中医院和学校无一遗漏,表明台塑集团对王永庆回馈社会的价值理念的世代传承。世界经济发展大势已经清晰表明:企业只有在持续的社会回馈中才能吸取更大力量,实现永续经营。由此可见,东西方文化所衍生的管理思想殊途同归。王永庆是理论的实践家,波特则是归纳实践的理论家,英雄所见略同。王永庆一生坚持“管理无国界和业界之分,只有用心与不用心之别。”“止于至善”思想就像一把无形的剃刀,随时准备削除有碍台塑正常运转的棱角。跟随王永庆多年的主管回忆说,工作中的王永庆其大脑就像打开的计算机一样不停地思考“止于至善”,给属下带来一种无形的压力感,“这是一头狮带领一群羊,羊最终都会变成狮!”王永庆十分重视主管的领导能力,认为强将手下无弱兵。他说,如果让一头狮子来领导100只羊,绵羊也会变猛狮;如果让一只羊来领导100头狮子,猛狮也会变绵羊。关键在于主管是一头猛狮还是一只绵羊。符号的力量高雄市前进镇老厂是台塑集团的发祥地,五十多年过去了,王永庆和王永在及老臣王金树三人合用的那间办公室还原样保留着。十余平方米的办公室里,三张皮座椅仍然闪闪发光,宽大的木质办公桌一尘不染。那张已经泛黄的世界地图静静地挂在办公室的墙壁上,王永庆创业之初曾经对着这张地图许下宏愿:有一天要到全世界去开公司!二十年后,王永庆如愿以偿,台塑成为第一家进军美国的台湾民营集团。王永庆永远是台塑愿景的供给者。“有梦想才有未来!”这一点是王永庆和子弟兵几十年打江山的心得,而心血和汗水是实现梦想的必由之路。不管多忙,王永庆每年都会回到高雄看看这间虽旧犹新的办公室,让身边人同自己一起忆苦思甜,励志进取。经营之神认为“身体力行”胜过“豪言万语”,自己用行动告诉子弟兵:不忘本才可能永续经营!不忘记历史,才能展望未来,现在是未来的历史,未来是过往的延续!哲人已逝,但这间办公室像一个精神标本一样被保留下来,继续担负激励员工前行的精神符号。四十多年前,台塑集团首先倡导企业运动会,以此作为激励员工士气的精神熏陶场所,并带动岛内企业界举办运动会风潮。王永庆希望通过运动会倡导体育竞技精神(实为一种竞争意识的培育),并进行公司价值观的心灵洗礼。1968年11月12日,台塑关系企业第一届运动会在明志工专(明志科技大学前身)登场。以竹子和帆布搭建司令台,碎煤屑铺设跑道,运动场边是光秃秃的山头,一切因陋就简,见证了台塑开创期的艰辛。但是,王永庆神采奕奕与参赛员工亲切互动,让公司有着一股蓬勃朝气和无比的向心力。1987年第十一届运动会,王永庆设计了“万众一心”趣味竞赛“挑担竞跑”项目,其构思源于自己早年卖米的经验,借此缅怀“饮水思源、不忘本”的精神。尽管当时已经70岁高龄,王永庆以身作则挑担竞跑,以硬朗的身躯、勇往直前的挑担气魄展现了“坚忍刚毅、奋战不懈”的精神,深深感染着台塑子弟兵。“台塑运动会”早年一直在台北召开,南部员工曾提出建议,希望在南北两地各举行一次。王永庆认为提议公平合理,采纳了建议。在高雄运动会上,王永庆领头长跑,已届花甲之年的老斗牛,终不敌高雄酷暑,只能原地摆动手臂,保持跑步姿势,最后在幕僚的苦劝之下,才从跑道上撤了下来。在这次运动会的闭幕式上,王永庆当着公司员工自我检讨:“很漏气(很丢脸),以后要加强锻炼,不能再出现这种丢人的事情。”七八十年前的台湾,一般家庭经济状况都不好,因为无力抚养小孩而常将女儿送人做养女或者童养媳的例子相当常见。王永庆家也是如此,由于父亲卖茶是家中唯一的收入来源,在无力负担之下,只好将3个女儿送给别人做养女。虽然女儿送人,然而父母还是很挂念,经常偷偷到收养家庭看看女儿,内心对她们一直非常惦记与不舍。第二次世界大战时,被收养的大妹正逢适婚年龄,但当时经济萧条且物质非常缺乏,王永庆的碾米厂也被迫关闭,在没有收入的情况下,只好卖掉铁柜,换得二百元送给大妹当嫁妆。另两位被收养的妹妹要结婚时,王永庆希望她们能从亲生父母家中出嫁,于是托人向两家养父母商量,在取得同意后,也回送养父母一笔相当可观的谢礼,感谢他们体谅亲生父母的心情。而在妹妹出嫁时,王永庆也要求她们亲自送喜饼给养父母,以答谢对方的养育之恩。王永庆身为长兄,恰当地扮演了“长兄如父”的角色,对弟妹们的关怀与照顾由此可见一斑,尤其以身作则教导他们不可忘本,要知恩图报。为了让年轻一代秉承台塑艰苦奋斗的精神,长庚大学在校园中设立了数百级台阶的“好汉坡”,让青年学子每天“爬坡”上学,使他们亲身体悟到:只有通过艰辛的“攀爬”才能获得知识。王永庆认为,艰苦奋斗的精神只有通过亲身经历才能世代相传,“做事要做出苦味来,吃苦就像吃补。”无论个人或社会,是否能够持续发展、进步,根本原因是这个人或社会有没有充实旺盛的精神力量。被誉为台塑“黄埔军校”的明志工专(现改为明志科技大学)以“勤劳朴实”为校训,规定全体学生一律住校,使他们生活作息有规律,实施工读教育,培养学生的勤劳习惯。因为王永庆深切认识到教育的功能,除了传道、授业之外,还要灌输精神力量,使学生毕业后踏入社会,能成为真正有用之才。在学校五年的生活教育期间,明志科技大学的学生除了上课,还要到工厂去工作,因此寒暑假都很短,比起一般学校的学生感觉更辛苦。但是,王永庆认为,一个人在求学期间养成了勤劳朴实的生活态度,对于以后一生的发展将会有莫大的帮助,这就是“先苦后甘”的道理。台北市敦化北路201号,白色的台塑集团总部大楼显得卓尔不群。这里是台湾社会的经济坐标,以六角造型的台塑大楼,寓含团结一致的向心力,这种符号寓意常常被台北市民介绍给远道而来的朋友。大楼内部被台塑集团自行生产的塑料地砖装饰得简洁、典雅,整座大楼充盈着“台湾经营之神”的简洁风格。当年为了打开公司塑料地砖的销路,王永庆首先想到用它们来“武装”公司的总部大楼,期望以零成本“塑造”无形的广告效益。作为台湾企业界最大的“金字招牌”,王永庆晚年还在为“推广”长庚养生文化村的房间进行广告背书。有一次,长庚生技身心灵转化中心的蔡褓容正在给王永庆做体检,随便聊起家常。蔡褓容告诉大家长王永庆:每个月回嘉义看望80岁的父亲,每次都因为舍不得离开而哭泣,常常把父亲的心情弄糟。王永庆抬头看着蔡褓容说:“带来(长庚)养生文化村住啊!看喜欢哪一间?那里很好啊!”王永庆告诫蔡褓容“百善孝为先”,孝顺父母要第一优先。然后凡事要懂得饮水思源,吃果子要先拜树头,要知道感恩(不要忘本)!正如孔子所说:孝,色难 。2004年6月,一栋崭新的建筑耸立在台湾林口华亚科学园区内,这座融合中德建筑风格特色的12英寸晶圆厂,增添了台塑企业文化新内涵。它由台塑下属的南亚科技公司与世界第四大内存研发制造商德国英飞凌科技公司各出资50%组建。台塑产业新思维通过工厂外墙风格显露玄机,一向谨慎、内隐的台塑集团正逐步展现外向、开放的“包容”之姿。这是经营之神的风格,事物表象之下常常蕴含着深意。这些公司符号被视为企业文化的表达系统,企业组织的行动、结构、语言或人工制品皆有其象征意义。在2005年以前,台塑集团各公司只有一个董事长和一个总经理,即员工心中的董座(王永庆)和总座(王永在)。符号象征是企业文化的表达形式。前IBMCEO郭士纳说:“文化不是游戏的一部分,而是游戏的全部”。台塑集团在王永庆精神长年累月的熏陶中,形成了特殊的公司语境,如“大楼”在台塑员工心中代表公司“总部”。台塑员工之间交流都以“大楼”称呼总部,“大楼来电”意味着“最高指示”。经过半个世纪的潜意识熏陶,台塑完成了“统一”的公司价值符号塑造。在台湾商界流传着这样一个故事:几家公司员工一同在一家餐馆用餐,如何判断哪些人是台塑员工,只要看他们在喝咖啡时有没有集体刷奶油球的动作即可知。王永庆无时无刻都在借力有形和无形的符号器物之力对员工进行价值理念熏陶。两千多年前,孔子教化君王对国家权力器物应持审慎态度,他认为器物乃国之象征,不能轻易授人,因为它是国家最高权威的符号载体,是保证国家机器运转的无形之力。在台塑集团,寄寓王永庆价值理念的文化符号也是公司的最高“器物”,在台塑员工心目中拥有至高无上的权威。《易经·系辞传》写道:“形而上者谓之道,形而下者谓之器”,即所谓“器以载道”。在政治领域,国家权力器物往往能发挥暴力机关无法替代的作用。同样,在企业管理中,公司文化“器物”发挥着企业制度所无法取代的作用,且成本低、效益高。《资治通鉴》:夫礼,辨贵贱,序亲疏,裁群物,制庶事,非名不着,非器不形;名以命之,器以别之,然后上下粲然有伦,此礼之大经也。名器既亡,则礼安得独在哉!昔仲叔于奚有功于卫,辞邑而请繁缨,孔子以为不如多与之邑。惟名与器,不可以假人,君之所司也;政亡则国家从之。卫君待孔子而为政,孔子欲先正名,以为名不正则民无所措手足。夫繁缨,小物也,而孔子惜之;正名,细务也,而孔子先之:诚以名器既乱则上下无以相保故也。夫事未有不生于微而成于着,圣人之虑远,故能谨其微而治之,众人之识近,故必待其着而后救之;治其微则用力寡而功多,救其着则竭力而不能及也。《易》曰:“履霜坚冰至,”《书》曰:“一日二日万几”,谓此类也。故曰分莫大于名也。译文:所谓礼教,在于分辨贵贱,排比亲疏,裁决万物,处理日常事物。没有一定的名位,就不能显扬;没有器物,就不能表现。只有用名位来分别称呼,用器物来分别标志,然后上下才能井然有序。这就是礼教的根本所在。如果名位、器物都没有了,那么礼教又怎么能单独存在呢!当年仲叔于奚为卫国建立了大功,他谢绝了赏赐的封地,却请求允许他享用贵族才应有的马饰。孔子认为不如多赏赐他一些封地,唯独名位和器物,绝不能假与他人,这是君王的职权象征;处理政事不坚持原则,国家也就会随着走向危亡。卫国国君期待孔子为他处理政事,孔子却先要确立名位,认为名位不正则百姓无所是从。马饰,是一种小器物,而孔子却珍惜它的价值;正名位,是一件小事情,而孔子却要先从它做起,就是因为名位、器物一紊乱,国家上下就无法相安互保。没有一件事情不是从微小之处产生而逐渐发展显著的,圣贤考虑久远,所以能够谨慎对待微小的变故,及时予以处理;常人见识短浅,所以必等弊端闹大才来设法挽救。矫正初起的小错,用力小而收效大;挽救已明显的大害,往往是竭尽了全力也不能成功。《易经》说:“行于霜上而知严寒冰冻将至。”《尚书》说:“先王每天都要兢兢业业地处理成千上万件事情。”就是指这类防微杜渐的例子。所以说,区分地位高下最重要的是匡正各个等级的名分。甚至在安德里尼奥·奥利维蒂之前,IBM公司就已经设计出一种特殊的标记,并把它印在自己的产品、出版物上,以此来创造公司形象。奥利维蒂在意大利北部继承一家小型打字机公司,也采用了同样的方法。老沃森提出了“思考(think)”这个口号,并把成千上万印有这个口号的标签和贴纸分发给员工和顾客。IBM和诺斯通一样,设法为最能体现公司理念的员工创造英雄式的神话,并且把他们的名字、相片和英雄事迹刊登在公司的刊物上,少数典范甚至拥有公司献给他们的歌。另外,IBM也像诺斯通一样,强调在集体努力的架构下,个人努力和首创精神极为重要。台塑和IBM一样,采用适合公司文化特征的价值符号,凝聚员工共识。成功的商业故事总会得出相似的结论:优秀的企业家都是“神、行”相通的,无论处于何时、何地、何业,高瞻远瞩的公司都会“神通”而“行通”。成功之路分为两段,前段为“实然”之路,后段为“应然”之道。优秀的企业都是从实然之路起步,朝着应然之道前行,不管中间过程如何,终将殊途同归。而那些迟迟未在应然之道出现的公司,不是行路方式有误就是方向有偏差,其中企业文化得失生死攸关。商界已经形成一个基本共识:大企业管理靠文化。王永庆一生以小喻大的文化符号统御手法,平稳地驾驭着台塑这艘石化航母。IBM公司每两年对全球上千家公司CEO调查显示,优秀的企业高管都有一个共同的倾向:朝着思想型企业家演进。IBM则以“思考型”公司自许,并以此作为安身立命之本。王永庆在传统文化中不断探索企业管理思想,无疑是思考型企业家的集大成者。柏拉图的《理想国》里,哲人王掌控这个世界。而现在,公司掌控着这里,他们让“我们在文化符号的掩护下生活着”,这就是“公司的力量”。五十年弹指一挥间,从最小的PVC厂跃升为世界级石化航母,台塑集团经历了无数风浪和暗礁,王永庆始终展现“任凭风浪起,稳坐钓鱼台”的“王者”风范。经营之神在自己的办公室里捧着那本老旧的《大学?中庸》,气韵平和地念着“茍日新、日日新、又日新”,“轻松”地让公司在大风大浪的市场竞争中求得生存和发展。当欧美企业风行“除了老婆和孩子不能变之外,其他的都要变”的企业管理口号时,奉行“行胜于言”的王永庆早已在默默耕耘自己的“沧海桑田”,以不变应万变。王永庆一生坚持“低成本”和“高质量”为企业管理永恒不变的“根本”,以此应对瞬息万变的市场竞争。同样,每次遇到危机时,西门子公司都要进行价值观回归之旅:除了企业家精神的回归,1847年维尔纳·冯·西门子建立这家企业时,还有3项重要的价值观,即卓越、创新和责任。2008年经济危机让企业界再次把成本和质量奉为企业管理圭臬,很多被危机折腾得苦不堪言的公司,终于明白经营之神为何一生笃定“本、质”(即成本与质量)思想。王永庆追求“止于至善”的理念,形塑了子弟兵对外界信息变化的条件反射本能,让公司随时调整经营策略予以应对。美国金融危机征兆初现之际,台塑集团率先清理库存,并果断停止两条乙烯生产线,在油价飙涨到每桶130美元时,公司已经全部放空库存。当油价跌落到每桶30美元左右时,台塑全仓吃进。危机之中,反应敏锐的台塑集团在油价涨跌中不赔反赚。王永庆一直认为,经济景气循环变化是必然的,对于企业经营会有一定程度的影响,但是经营者对于经济环境的好坏无能为力。因此,最应该担心的是:有没有足够应对恶劣经济环境的“能力”,而应对能力的来源就是平时努力推动管理的改善工作, 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